【マザーズ上場CFO】CFOに求められる意外な能力【Youtube対談文字起こし】

よろしくお願いします。

私は証券会社からキャリアをスタートしまして、その後コンサルティングファームや事業会社で、一貫してM&A畑でキャリアを積んでまいりました。

直近は起業してM&Aの仲介会社を経営していたんですけれども、一旦資本政策などが落ち着いたタイミングで、次のキャリアを考えていた際に、現在の会社のCFOが上場準備のプロセスの中で責任者がいないということで、たまたま経営トップの代表者の方が知人だったということもあってお声かけをいただいて、ご縁をいただいたという形になります。

そうですね。上場のNマイナス１のタイミングで。

管理責任者みたいな方がいらっしゃったんですけれども、なかなか上場準備が進んでいないと言いますか、うまくワークしていない中で責任者を新たに採用するというフェーズでした。

おっしゃる通りですね。
通常はやはり上場の準備を始めるNマイナス3とか「上場を3年後にするぞ」「じゃあCFOも必要だよね」というタイミングで入るケースが一般的だと思うんですけれども、私の場合は前任がいまして、その方がNマイナス3とか2のタイミングを進めておられて直前でバトンタッチしたという形になります。

おっしゃる通りですね。

一般的に申し上げますと、やはり大体3年くらいは上々の準備に時間がかかります。「3年前から何をそんなにするの」という話なんですけれども、まずは監査法人を選定するというところですね。
 
やはり監査法人の先生方も非常にお忙しくて、上場するかしないかみたいなフェーズの会社だとなかなか受けてくれない。なので、まずは監査法人が決まらないことには上場準備が進まないというところが実態です。監査法人が決まると、ショートレビューといったものが行われます。M&Aの世界でいうとデューデリジェンスみたいなものですね。
 
それで、この会社の業績はどうなのか、管理体制はどうなっているのかとか、会計処理はどういう風にやっているのか、みたいなところの質問票が飛んでヒアリングを受けて、監査法人の先生としても「この会社だったら行けるよね」とOKが出れば監査契約締結で具体的に進んでいく。

同時かちょっと後くらいで、主幹事証券の方も選定をして決めていくというところがNマイナス3くらいのタイミングかなと思います。
 
Nマイナス3は、Nマイナス2、Nマイナス1になりますと、実際に上場するための準備がスタートします。上場するにあたっては大きく2つですね。

1つは業績をとにかく上げる、これがないことには始まらない。

もう1つは上場企業としてふさわしい、内部管理体制がしっかり整っているかどうか、内部統制が効いているよねとか、ガバナンスが効いているよねというところをお示しするために規程を用意したり、色々な内部統制の文書化を行ったり、色々なところを準備して実際に運用していきます。
 
ある程度外側が整ったら、証券会社の審査を受けて、その審査もOKが出たら東証に申請をして、東証の審査を受けて、東証のOKが出たら上場承認という形で晴れて上場をしていく。

ざっくりですけれども一般論的にはこんな流れになるかなとは思います。

やはり業績だと思います。

予実の管理と言いますか、しっかり予算を立ててそれ通りに事業を進捗させていくというところが、事業環境の変化も非常に昨今は激しいですし、組織運営という観点で途中で幹部クラスの仲たがい的なこともあるでしょうし、色々な理由があるとは思うんですけれども、業績が思ったより進捗をしていかないということは非常に大きいのではないかと思います。

おっしゃる通りです。

先ほど申し上げた、監査法人の先生たちにお支払いする費用、主幹事証券のコンサルティング費用、あとはもろもろ諸費用がかかりますけど、やはり一番かかるのは管理部門の人件費じゃないですかね。

結局上場準備前だと管理部門が一人しかいられない、社長が片手間でやっています。
 
管理部門はプロフィットを生まないので、お金をかけないんですけれども、それをCFOクラスで堀江さんのところにたくさん相談に来ている、千何百万円とかそういう水準感の方だと、部長クラス課長クラスで5人から10人くらいのイメージですかね。

そうすると、平気で下手したら10人だったら億行っちゃうよねみたいな費用感にはなるのかなと思いますけ。

おっしゃる通りです。

私の場合はNマイナス3、2のフェーズというのは、ある程度側を前任が整えてくれていたので、最後の仕上げのところですね。

管理部門の人数は私が入ってから増やしたところもありまして、その前まではもうかつかつでやっていました。管理部門の業務の自動化だったり、効率化を意識して取り組んできましたね。
 
例えば会計システムで、当社はfreeeを使っていたんですけれど、freeeを使ったプログラムを書いて、ワンクリックである程度手作業がない状態で自動化したり、色々なところで省力化の取り組みをして、かつ採用を行いました。

幹部陣といいますか、経営陣でしっかり協議をして、上場を目指すのであれば必要な人員をしっかりコンセンサスを取ったうえで採用をして、安定的に管理部門がしっかり回る体制を整えるという部分が一つ大きな役割でした。

その上で、他社もそうだと思うんですが、管理部門は色々なルールを作ったり、場合によっては営業部門サイドにとってはちょっと煩わしい、今まで自由にやって口頭で承認をもらっていたものが稟議がいる、手続きを踏まないとダメだということが入ってくるので、それをどう事業部門の皆さんに共感をしながら順守してもらえるような体制、文化づくりをしていくのか非常に私自身も留意していました。

管理部門がいきなり「IPOのためにやれ」みたいな偉そうになってしまうとうまくいきませんよね。結局それはそれで衝突を招いて対立構造になってしまうので、そうではなくて、「一つの目標に向かって一緒にやっているよね」と。

事業部門はやはり業績ですね。
先ほど申し上げた、進捗をしていかない限りは上場はないので、そこに変なブレーキになったりしないように意識をしながらどう浸透させていくか、といったところはかなり工夫しながらやっていました。

そうですね。

でもCFOの最大の役割ってそこだと思うんですよね。
事業以外はすべてCFOが干渉していく期待感は会社としてはどこの会社もあると思うので、管理部門に「べき」だけを押し通すようだとうまくいくものもいかないので、どう浸透をさせていくかというのはその会社のカルチャーもあるでしょうし、考え方もあるでしょうし。

相当工夫をして調整、コミュニケーションを密にやらないと難しいんじゃないかなと実際やってみて強く感じましたね。

あると思います。

やはりよそから来て、いきなり私が取締役でCFOで。
ありがたいことに拝命いただきましたけれども、そうであるがゆえに創業メンバーの上で急に偉そうなポジションになってしまうので、コミュニケーションについてはオフラインのコミュニケーションで信頼関係を作りました。

今の時代だと昭和的に捉えられてしまうかもしれませんけれど、やはり重要な要素であったようにも思います。

それは本当にCFOの業務のごくごく一部です。
かっこいい、わかりやすい業務ではあると思うんですけれども、上場準備という観点でいくと、本当にごく僅かかなと思いますね。

私自身は冒頭に自己紹介をさせていただいた通り、M&Aがバックグラウンドというのもありまして、私がCFOに入った会社としての期待は、上場後のM&A戦略の推進、IPOの準備ももちろんなんですけれども、私はそこは素人だったというのもありまして、上場後のM&A戦略が非常に期待されておりました。
実際に上場してから既に完全子会社化等を含めて10件程度M&Aのご縁をいただいて今推進しております。
 
管理部門についても上場してから構造化していくところですね。
初めての上場後の株主総会、色々な商事法務、契約法務周り、経理、こういったところを確実にやっていく体制づくりを引き続き管掌しながらやっていく。
 
ただ、メリットだと思うんですけど、「あの会社と一緒になったら面白い展開ができそうですね」とか、信頼関係がないと成就していかないものだと思いますので、上場して一つの資金が得られたというのはもちろんですが、信頼感はビジネスをする上でも得られているというのも実感しています。

上場したからどうというのはないかもしれないですね。

もちろん上場をして株主の皆様にも、何千人の皆様にご期待をいただいて当社の株式を買っていただいておりますので、そういった期待に応えなければならない気持ちはもちろん持つようにはなっています。

しかし、上場前から当然オーナー社長だけのものではなくて、色々な株主の方に入っていただいて、私は責任がある立場でやり取りをしていたということもありますので、そんなに大きくは変わってないかなと思いますね。

ただ責任の重さといいますか、数字の公表もそうですし、進捗の公表、会社が良くも悪くも注目を集めることにはなりますので、緊張感は高まっています。
期待をいただいているからには責任に応えたいという想いもありますので。

一般的に言われているところは感じていますかね。

「M&Aで上場企業だから話を聞こうか」とか、「上場企業の会社だからこそ一緒になるとメリットがあるよね」と感じていただいているということは、営業についてはそうですよね。
上場している会社のサービスという観点で一段調べなくて良くなるというか、お客様からの信頼が一つあるというのが営業部門も言っていますし。

採用も一緒ですよね。
「上場しているから」というだけで決める人はいないと思いますけども、ある種、安心材料として機能しているというのは新卒、中途採用に関しても少なからずあるのではないかなと思います。

初めてですね。

管掌範囲が事業以外だったら何でも全部CFOの管掌みたいなところもありますので、私自身もM&Aをやってきていましたけど、会計部門の実務みたいなところは初めての経験ばかりでして、予算を作って中計を作って、上場後のIR、M&A、いわゆる経営企画的な部門と管理部門の業務と非常に多岐にわたる業務に就いています。

私自身は全部をやる必要はもちろんないんですけれども、外部のプロフェッショナルの方とのやり取り、社内での専門家の方とのやり取りといったところは非常に大変でもあり面白いところですね。

そうですね。

経営企画的管理部門の側面、結構横串な色々な部門がありますので、営業もあれば開発もあれば、他新規事業のチームもいたり、色々なチームをどうやって管理部門的に経営企画的にうまくワークさせていくかみたいなところの役割も求められていくかなと思いますね。

ありがたいことに、当社は今非常に業績が良いということもありまして、予実で苦労している会社さんも多い中でも、苦労はありませんでした。

一方で、文化の醸成といいますか、規定を作って終わりではなくて、それをしっかり運用に落としていくプロセスが、非常にコミュニケーションを密にやらなければならなかったり、時にはかなり厳しく指導しなければいけなかったり、部長から落としてもらうとか、色々なことを考えて試行錯誤しながら内部管理の体制づくりは発信してきたかなと思いますね。

うまくいかないケースというのも耳にする機会があるんですが、繰り返しですけど「管理部門のあるべき姿」を強くCFOが発信し過ぎてしまうと、ある種正しいんですけれども、組織的に正しくない。

ここはかなり難しいといいますか、役員ももちろんですが、幹部の皆さんとの信頼関係をいかに落としていくかの工夫をしないといけないんじゃないか、CFOの大きな役割の一つなんじゃないかなと思いますね。

それは確かにおっしゃる通りだと思いますね。

M&Aなのでどちらの要素もあるんですが、どちらかというと私は営業というか事業サイドの方がやりがいを感じるタイプであります。だからこそうまく調整できた面もやはりあるかなと思います。

まったくないですね。

おっしゃる通りです。

そういう方も実際上場してからですね。
上場企業のCFOの方と繋がり、交流の機会というのもありがたいことに増えてきまして、証券会社出身と会計士出身が多いのは間違いないですけれども、全然古くから営業・色々な部門をやって「CFOいないからもうお前がやれ」みたいな人でもやられているケースも全然あります。

私もM&Aをやっていましたけど、管理部門の実務がほとんどわからない中でもちろんキャッチアップを最大限しなくてはいけないと思っていましたし、IPOコンサルタントの方とかフリーの会計士の方とか、私の持っていない専門的な機能を持っていて助けていただける方は山ほどいらっしゃるので、そういった方々と協業しながら進めていける方であれば全然IBD出身とか会計士出身ではなくても良いかなというのは個人的には思いますね。

おっしゃる通りですね。

社長をはじめ幹部の皆さんとの相性というのが何よりも重要といいますか、信頼関係があまり上手に築き上げられない方が入ってしまうとコミュニケーションコストが相当高くなってしまいます。

「こいつが言ってることって本当か？」みたいなこととか、「なんかちょっと…」とお互いになってしまうと進むものも進まないですよね。

ないですね。そうなっちゃうと結局組織にとっても痛いというか、ネガティブワードも出てきちゃうと思いますので、避けなければいけないかなと思いますね。

専門職の方でそれを志向される方はやはり違うかなと思います。
例えば先ほど言った資金調達をやりたいとか、M&Aをやりたいとかですね。
 
例えば会計士の方であれば、会計のスペシャリストであり続けたいとか色々な方がいらっしゃると思うんですけども、強みとしてその軸があるのは素晴らしいことだと思うんですけども、それはほんの一部で、結局CFOってIPO準備企業のCFOとして求められるので、管理部門の内部統制、内部管理という体制を構築しようとすると、それをいかに浸透させていくかみたいなところになります。
私の経験上、そこが一番重要かなと。コミュニケーションですね。調整といいますか、外部の皆さん、ステークホルダーとのコミュニケーションも増えていくので、証券会社しかり、監査法人しかり、もちろん審査が進めば東証ともコミュニケーションが必要で、ハブになるのがCFOなので、CFOがちゃんとワークしないと皆様の心象形成という観点から「この会社は大丈夫か？」となってしまうと思うんですよ。
 
進むものも進まなくなってしまうので、そういう外部のステークホルダーと中の事業部門や幹部の皆さんとの調整をどうコントロールをしながら落としどころを見つけてあるべきところに落としていくか、というのはやりがいもありますし、それがやりたいと思える人じゃないと厳しいかなと思いますね。

私はその方がいいかなと思います。

スタートアップ、ベンチャーのCFOという観点で行きますと、シードでもアーリーでもどのフェーズで入ってもかなり多岐にわたる役割が期待されていると思いますので、「ここだけ」という人はなかなかフィットしにくいんじゃないかなと。
 
先ほど堀江さんからも「営業からのキャリアチェンジもあり得ますかね」というお話があったと思うんですけど、そういうマインドの方のほうが私の中ではワークするイメージがあります。

もちろん、必要最小限の財務とか会計、税務、法務、色々な専門性が高くないとなかなか進まないという現実がありつつ、最低限キャッチアップできればそういう方のほうがむしろうまくいくんじゃないかなという印象を私は持っていますね。

私がM&Aの出身というのもあるのかもしれませんけど、FAでも仲介でも、M&Aって調整の面もあると思うんですよね。

クライアントとか、売手、買手に対してどう落としどころを持っていくか、色々なステークホルダーがいる中でどう調整するか、そういった感覚を私もM&Aの実務の経験で養われてきたかなと思います。

後は、リスクに関する感度といいますか、法務も税務も会計も色々な観点でワークを色々と進めていかなくてはならなくて、交渉もあって調整もあって、というところで多岐にわたっていたので、M&Aは分かりやすく応用ができたかなとは思いますね。

おっしゃる通りですね。

可能性としてはそういう人達の方が結果としてフィットするということが多いのかもしれませんけど、全然それに限らないかなとは思いますね。