【官僚→A.T. カーニー】現役社員が仕事内容や転職できる人の特徴を徹底解説【Youtube対談文字起こし】

よろしくお願いします。

よろしくお願いします。

A.T. カーニーでPEとM&Aのプラクティスのリーダーをやっている久野と申します。
私はもともと2008年にA.T. カーニーに入社したんですけど、それ以前は霞が関で中央官僚をやっていました。

それ以降は幅広く消費財であるとか、小売りの業界、自動車や素材産業など色々とやってきたんですけども、マネージャー以降に関してはPEとM&Aを主力にこのチームのリーダーをしている者になります。

よろしくお願いします。

いや、そういう意味では２つお客様の種類がありまして。

１つは今おっしゃられたように、メインのお客様はPEファンド、あとはその投資先ですね。

もう１つは、M&Aというサービスの観点から事業会社のM&Aをサポートする。

なので、お客様としては事業会社もPEもどちらもいるということになります。

よろしくお願いします。

私はA.T. カーニーでPEとM&Aのマネージャーとして所属している者になります。私は2017年に新卒でこの会社に入社しまして、そこから４年ほどです。

我々は若手の時は色々な業界ですとか、サービスを持ち回るので、消費財とかヘルスケアとかテーマも幅広く、いわゆる中期戦略の策定みたいなものから足元の間接材のコスト削減までも色々とやっていました。

マネージャーに近づくにつれて、徐々にPEとM&Aの方にキャリアを寄せていっています。

途中で少し漏れてしまったんですけど、2017年に入ってから４年ほどここに在籍をして、途中でスタートアップの方に転職しまして、２年ほどそちらでソフトウェアを作ったりエンジニアの方々と働くという少し特殊な転職をしたんですけど、またこちらに戻ってきて、今はここでマネージャーをやっているという経歴です。

よろしくお願いいたします。

すごく長くなるので適宜端折りながらにはなりますけど…

サービスの在り方が、結構コンサルティングとソフトウェア会社では違いまして。

ソフトウェアというのは、ある種汎化したソリューションを人のスケールに寄らずに適用できる、日本全体を押し上げていく、そういった貢献ができる働き方なんですが、１社の会社様に限って見たときに、本質的な課題ですとか、先方が思われている以外での周辺領域で解いてあげた方が良いこと、そういったところにフォーカスして解ききるといった形、その会社さんを本当に押し上げる、こういうサービスをするにはコンサルティングの方が向いているなと。

その先はもう好みですね。
どちらが自分として働くときにやりがいだとか貢献感を感じられるかというところで、私はコンサルティングという形で日本に貢献する方が向いているんじゃないかと思って戻ってきました。

本当にアーリーで入りましたね。

私が入ったときは創業者を合わせて５名のスタートアップで入って、出た時で３０名ほどの、かなりアーリーなフェーズで入りました。

A.T. カーニーの中でも掲げている１つのキーワードとして強い個人というキーワードだったり、創造と変革のリーダーになることがあります。
先ほど横山が言ったことにも通じることではありますが、決まったソリューションをお客様に提供していくのではなくてお客様が抱える本質的な課題をしっかり解決していく。

これは日本の置かれた環境もあって、世界の成長している社会・産業とは違う。人口が減っていって伸びていくかどうかも分からない、という環境の中でどう変えていくのかといった最先端の課題を解いていきたいと。

しっかりとお客様の業績につなげて、目に見える成果が出るところまでしっかりやりきっていくというところがA.T. カーニーのコンサルティングの特徴なんだろうと思っています。

私が入ってから代表は梅澤、岸田、現在の関灘に変わりました。

私は3名の代表を見ているんですけど、特に関灘になってからという観点だと、今堀江さんがおっしゃったように、かなり若い代表です。

それもあって我々の産業を見る目線感、お客様を見る目線感というのが３年５年という時間軸よりは20年30年先、2050年2060年くらいを見据えて、どういうふうに日本の産業・会社が強くならないといけないんだろうかと、そんなことは真面目に考えるようになっています。
 
彼を始め、私もまだ30代40代の若い年齢ですが、まだまだこれから20年30年日本で働いていくということになると、3年5年でできることというのもあるんですけど、20年30年の時間軸で考えるからできるインパクトの大きいことというのもあると思います。

そういうことに対して、我々も長い時間軸で物事を考えて社会を大きく変えていきたい、と関灘が社長になってからより加速して皆で議論するようになってきたかなというふうに思っています。

私は代表でいうと、１つ前の岸田の代から属しているんですが、関灘になってからは対日本、対クライアントという目線では久野から申し上げた通りです。

同様に、対社内という意味でもより発信を強化したり、コンサルタントの働き方・キャリア形成も、短期スパンだったものからA.T. カーニーを軸に10年20年とキャリア形成をして日本に貢献していけるような仕組み作りであったり、考え方・働き方の変化であったり、そういったところを取り組み始めています。

まだまだ課題もあるんですけど、チャレンジをまさにしているというところは大きく変わってきているかなと思います。

我々はどんどんキャリアを上り詰めていくと、マネージャーになりプリンシパルになり、パートナーになり…という単一的な単線キャリアをトラディショナルに追っていました。

しかし、マネージャーのあたりからはキャリアも複線化して、より産業やサービスに特化したようなスペシャリストマネージャーのような形で日本、もしくはプロジェクトに貢献するというキャリアを選べるようにもなってきました。

さらにシニアになっていくにつれて、いわゆるジェネラルに今まで通り上がっていく方と尖ったところで価値を出していく方も選びやすくなってきたり、そのあたりは私が入ってからもかなり変わりました。

マネージャーの前半までは幅広くやる形になっていて、マネージャーの後半くらいから徐々に特化をしていくというのが基本的なケースですね。

弊社の特徴としては、わがままなコンサルタントであるとか、パッションがあるコンサルタントが多いので、人によってはかなり早い時間から集中するメンバーもいれば、シニアになっても集中しないメンバーもいます。
そこはかなり複線化していると思いますね。
 
我々のリーダーシップの中にも、HR先進企業になるということを掲げて、社内の10年15年のキャリアを作っていくためにどうすれば良いのかというのを専属で考えるリーダーシップのメンバーも１人いて。
女性のリーダーシップなんですけど、彼女は社内での取り組みで何をした方がいいんだろうか、というのを客観的に見て、関灘を始めリーダーシップのメンバーに提言をしていくという役割で色々なことを変えていっています。

そうですね。

弊社は戦略コンサルティング業界で多分一番自由な会社だと思います。

何か意見があればすぐに発する、その代わり「お前がそう思うんならやってみろ」という形で任される。その自由さが弊社の特徴の一つなのかなと思っています。

弊社ではそう書いてPEMA（ピーマ）とよく言ったりします。
PE・M&AでPEMAと呼んでいます。

我々の中でT&Tと呼んでいたりもするんですけど、トランザクション&トランスフォーメーション。

１つはまさにM&Aに関わるトランザクションで、しっかりと価値を出していく、典型的には戦略コンサルティングファームをやるビジネスデューデリジェンスのようなものですね。
この会社は本当に買う価値があるのだろうか、この会社の価値の源泉は何なんだろうか、それに基づくと将来の事業計画はどうなるんだろうか、という会社を評価する仕事をトランザクション前にしっかりとやっていく。
 
もう１つ、トランスフォーメーションと申し上げたんですけど、投資をしたあとにどう企業の価値を上げていくのか、単一のマーケティング戦略であったり、新規事業戦略であったり、場合によっては工場の効率化というような一個一個のテーマというのもそうなんですけど、それを複合的に同時に走らせていって企業価値全体を上げていくというような包括的な企業価値向上サービスというのをやっています。

なので、トランザクションでも価値を出すし、そのあとのトランスフォーメーションでも価値を出すということをやっているチームです。

おっしゃる通りですね。

事業会社に関して、１つの日本の特徴としてかなりコングロマリット的に幅広く事業を持っている会社さんもいらっしゃいますので、我々がそもそもポートフォリオをどういうふうに持つと企業価値が最大化するんだろうか、どこのポートフォリオを強化しないといけないのか、新規事業として何を持っておくべきなのであろうか、という足す観点もあれば、一方で、この非中核事業は売った方が良いのではないか、というような引く観点も含めてポートフォリオ戦略を社長、ＣＦＯと議論をしていくと。

実際にそれがM&Aに繋がり、買った後のバリューアップをするといった感じで事業会社さんとお付き合いをさせていただいています。

トランザクションとトランスフォーメーションで規模が大分違うので、なかなか数で言うのが難しいところではあるんですけど、イメージとしては７対３くらいでPEファンドと事業会社です。

ただ、事業会社さんの方は１件のプロジェクトが大きくて、やはり２年３年かけてポートフォリオを議論して、実際に出物があったときにトランザクションをやって買ったあとにトランスフォーメーションだったりもするため、件数的にはそうなんですけど、金額とはまた変わってくるかなとは思っています。

そうですね。

かなりトランスフォーメーションが大きくなってくるので、１対１くらいをイメージしてもらえればいいんじゃないかなと思っています。

まさにバリューアップへの関心がかなり高まってきているなと思っています。

というのも、近年の流動性の高まりで資金調達がしやすくなっていたりとか、トランザクションのときのミッドプロセスというのはもう一般化してきているので、かなりここ数年でレベルが上がってきて、買収額が高騰してきていると感じています。

そうなると、やっぱり買ったあとのバリューアップをどこまで見込んで買収額に反映をさせるのかということが大事になってきて、買ってからでもバリューアップをしないとペイしないというような状況になっているので、もう今は多くの相応の規模の案件は、ファンドさんとDDをやらせていただいて投資が成功すると、そのままバリューアップにも我々にご用命いただくというのが標準的になってきていると思います。

まさにそんなケースはよくあって、元競合の会社さんのパートナーとプリンシパルというのは平気であります。

バリューアップだったり、会社経営を期待されてプロ経営者の方も外部から雇われているんですけど、やはり彼らとしてもいくつかのイニシアティブだけを見るわけにもいかず、全社全体に目を光らせながらそのバランスを取って経営をするということをやらなければいけない。

そうなると、一つ一つの実際のバリューアップのイニシアティブの現場までは当然入っていくことはできないという意味では、そういった役割分担で戦略的な観点を持って現場を動かしていってほしいわけです。

彼ら自身はそれを複数を同時に見て全社のバランスを取る役割だったりもしていて、実際にプロの経営者が何年間かで会社を立て直したあとに、また別の会社で雇われたときには、また直接我々にお声がかかったりするというような循環ができつつあるかなというふうに思っています。

本当に案件の規模によって全然違うところはありますが、ファンドでも事業会社でも、１兆円規模の買収をしたときには、やはり10人20人単位で入らないと当然回らないですし、ミッドキャップの方になってくると当然そこまで会社のキャパシティもないので、３人４人とかで回していきます。

回すマネージャーのスキルというのも、少ない人数で上手く回すスキルから10人単位でしっかりと仕切るスキルというような、かなり幅広いスキルが求められるので、マネージャーも大変だなと思いながら見ています。

我々のPEMAというチームには、トランザクションとトランスフォーメーションの二つがあって、私の中で思い出深いのはトランザクションの方ですね。

後半のバリューアップの方なんですけど、電子機器メーカーさんです。
業績が低迷していて、競合比でも苦しい状況にあるので、大きくターンアラウンドしていかなくてはいけない。
その上にはファンドさんが関わっている案件なんですけど、オーソドックスにトップからボトムまで見てバリューアップできるレバーはないかというところを全てやっていくというプロジェクトでした。

一番最初は事業のポートフォリオ評価ですね。
複数の事業の中でどれが今の収益性として貢献していて、いわゆる教科書的ですけど、将来の貢献度。
市場競争力を考えるとどれに注力して逆にどれは撤退したりと事業の位置づけを見直さなければいけないのか、それは単独の事業でもそうですし、グループ全体のシナジーの観点から見てもそれは持つべきなのか、持たざるべきなのかといったものの仕分けから入りまして、その各事業においていわゆるバリューアップレバーをもう少し掲げていくと。

撤退ですと、明確な撤退ラインを決めたりですとか、逆に伸ばす方ですとプライシングの適正化ですとか、いわゆる販促費の最適化ですね、こういったものを含めてトップラインを上げていけないか、みたいなものです。
全部一連で連動させながら進めていきました。
 
最初は計画の策定から入り、だいたい３か月から半年弱くらいで、その中から早期に着手できるものはどんどんやっていく、という支援です。

我々も、経営者の社長室・CFO室の隣に常駐でお呼びいただいて行き来して相談したりしながら密に相談していくということができて、ある種一つの会社様を一緒になって汗をかきながら全部のレバーを引いていくという経験ができるのはトランスフォーメーションの面白みかなと思います。

５、６人くらいのチームでやっていて、そのときのマネージャーが久野だったんです。

全体統括の久野の下で２つ３つくらいの事業を見ながら、私の中で伸ばす事業と撤退する事業と両方あったので、撤退基準を明確に決めながら「とはいえ…」という社長さんと交渉をして、しっかりと決断も含めてしてもらって。

伸ばす方に関しては、しっかりとどこで伸ばしていくのか、アカウントプランニングのところまで落とし込んで事業部長と合意してやっていくところをメインで主導してやっていましたね。

実際にやるとなったときに、最終合意と言いますか、やはり既にその事業でずっとやってこられた方がいらっしゃって、外から急に来て分析して「こうやった方がいいのではないか」と言うわけですから、信頼を勝ち得てしっかり言ったことをやっていただく、合意してもらうというところですね。

月並みになりますけど、ここはやはり一番タフなところでもあり、面白さでもありますね。

そうですね。

肝煎りのものであったり、そうでなかったり、向こうにも事情があったりするので。

そこは人間的な交渉と言いますか、対話を通じて見つけていくという形になると思います。

戻る前ですね。

そういった経験もあって、スタートアップに転職したときにどういう自分の価値貢献の仕方がいいんだろうか、そういうところを思い出しながら戻ってきて、今よりトランスフォーメーションの注力度合いを自分のキャリアの中で高めているといった状態です。

私個人としては、スキルそのものは重視しない、と言うと語弊があるんですけど、多分入ってから鍛えられれば磨かれてくると思うので、それ以上に、どんなパッションを持っている人なのかということがより大事かなと思っています。
 
一見PEを相手にした仕事であるとか、M&Aというと、どうしても華やかなイメージとか派手なイメージ、何千億から一兆円のお金が動いて。そこに関係しているという派手なイメージもあるんですけど、一方で一つ一つの作業というのはしっかりと事実に基づいて堅い分析をしていくというある意味地道なものを積み上げていって精緻なロジックを積み上げて、最後は大きなジャッジメントをするというような仕事だったりもするので、地道なことをしっかりとできる人、派手さというよりも産業に対する知見であるとか、その会社の現場までしっかりと理解したいというような、産業・会社に対して関心が高い人はこの会社に適しているんだろうなと思います。
 
実際に投資後に関しては先ほど横山が言ったように、お客様の中に入り込んで経営陣と話もしますし、実際に現場の方とも議論をしていくというような、かなり幅を持って議論をしていかなければいけないという意味では、かなり精神的なタフネスさが求められる仕事だったりもするので、現場も含めて変えたいというパッションがある方がより大事なのかなと思っています。

概ね言っていただいたと思うんですけど、学び続ける姿勢がある人が向いているのかなと思います。

特にこのPEとM&Aだと顕著に表れるんですけども、一見似たような小売りの業界であっても、中を覗いてみると全然違うお客様の動き方、エンドユーザー様の動き方だったりとか、特殊なビジネスをされていたりします。
常に我々も学び続けないと、前回と同じアプローチをずっと型にはめて適用するだけでは価値を出し切れないので、そういったことを資産にしつつ常に学び続けることができる人が向いているのかなと思います。

難しいご質問なんですけど、やはり今横山が言ったような、「新しいことを知る」とか「できなかったことにこれからチャレンジする」とか、そういうことに少し及び腰な人はあまり向いていないかなと思っています。

常に新しいシチュエーション、新しいテーマ、新しい課題、なんていうのは出てくるので、そういったものをオープンマインドに対応していくことがあまり好きではない方というのはこの仕事、このグループにはあまり向かないのかなとは思っています。

私の視点からだと、高いお金をいただいて、やり切れないところをご支援させていただくので、基本的にどの仕事も山があったり大きな障害があってそれを超えていかなくてはならないという前提がほとんど必ずあるという形になっていると思うんです。
そういうときに、どうしても他責になってしまうというか「こういう状態なのでできないです」とか「これとこれはそもそもマッチしていないので難しいです」となって止まってしまう方は向いていないと思いますね。

それが頼まれていることなので「じゃあどうするのか」この一歩先に踏み込んだところに進んで行けるかというのはマインドセットとして一つあるかなと思います。

基本的に難しいのは当たり前であって、どうするかを求められているのである。

こういったマインドが良いかなと思います。

そうですね。

基本的にはケース面接であったりとか筆記試験という形で、ベースとなるロジカルシンキングみたいなものというのは当然選考の中でも見させていただくんですけど、それ以上に我々が大事にしているのは、先ほど少し私が申し上げたような20年後30年後に自分は何者になりたいのか、それに向けてどんな成長をしていきたいのか、それをA.T. カーニーというプラットフォームの中でどう実現していきたいのかというビジョンであるとかパッションを持っているかどうかというのを私はとても大事にしています。

場合によっては、今は少しくらいロジカルシンキングができない、定量的に弱いということがあっても、そういったビジョン、パッションを持っている、これから急に成長する可能性はある、というところを見させていただいて、ソフトの部分に関して時間をかけて見ていきたいなと思っています。

最終面接では、かなりの時間をかけてそのあたりを根掘り葉掘り聞くことになると思います。

そうですね。

ただそれに一つ付け加えるとすると、皆さん20代30代前半の極めて若い方たちなのでその瞬間に完成されているということはほとんどない。

これからの伸びしろの方が大きい人たちですので、その瞬間の到達点、出発地点というよりは、その場の議論を通じて素直にあるべきことは聞き入れて、違うものは違うとしっかりと判断するんですけど、素直に聞き入れながら成長できるのかできないのかというのが受かる方、ご縁がなかった方の差になってくるのかなとは思っています。

色々なものを出すので、その場その場の雰囲気ですね。

その日の朝に新聞で見たものとか、私がたまに出すものでいうと、その方の趣味・特技を聞いて「特技をもとに５年後までに１０億円のビジネスを作ってください」というようなお題を出したりすることもあります。

そこもケースバイケースなんですけど、突然「あなたの特技を使って事業を考えて」と言われても、やはり皆さん驚かれるので、5分10分くらいは時間を置いて、頭は整理をしてもらって。

ただ、その５分１０分で答えを聞きたいというよりは、整理したものをもとに一緒にディスカッションをしていきたいというふうに思っています。

現場のマネージャーの横山の話を聞くのがいいですかね。

私も2017年に入ったので、労働環境は久野からしてみればだいぶ黒からグレーに移行してきた時代に入ってきたとは思うんですけど、とはいえなかなか求められるものはあったと思うんですね。
５、６年前ですけど、足元ではしっかりと変わってきていると思います。

フレックスのお話を今いただきましたけど、それは結構この業界、特に弊社はあまり概念としてもないくらい当然と言いますか、価値ベースで仕事をしているので、別にどこで途中休憩をしていようが各種皆さんのご事情に合わせてという形で働いていますし、コロナで在宅というのも結構取り組んでいると思います。
今は出社率はもう2割以下くらいですかね。ほとんど出社していなくて。
 
ただやはりそれは良い面と難しい面もあるので、我々のようなマネージャーと新しく入られたトレーニーの方というのは定期的に出社してコミュニケーションを取ったりなどは適宜していますが、テレワークメインで働いているというのが実態かなと思います。

テレワークで在宅になったこともあるので、お子さんがいらっしゃる方は両立も以前より進んでいるのかなという印象です。
 
ただ私は独身なので、久野から昔と今の子育てのビフォーアフターみたいなものがあれば是非。

実は私この4月から、子どもが電車を使って学校に行くことになりまして、4月はまるまる朝の8時から10時はミーティングを入れませんでした。

子どもを学校に送って行ってから家に帰って仕事をする、もしくは出社して仕事をするので、その時間を考えると10時より前はどう考えてもミーティングができないので、4月はまるまる自分の予定表をブロックして、そこは絶対にミーティングをしないというふうに決めて、毎日子どもと一緒に小学校に一緒に行っていました。

そうですね。やはり昔はおっしゃった通り基本的には24時間戦えますか？って世界だったので。

そうですね。

日本では働き方改革の問題もあって、当然当社としても残業時間は定期的にウォッチをしていますし、自己申告ベースだけではなく、パソコンのログで可視化をされていて、毎週我々みたいなリーダーシップのもとには「君のチームメンバーの先週の残業時間はこの時間だった」「基準値を超えているから何とかしなさい」というようなアラートが上がって、改善策を毎週言わなければならないというふうになっています。

これも先ほどの話と似てしまうんですけど、PEファンドをお客様にしていたりとか、M&Aは企業に大きな変革をしていくことでもあるので、とても知的にチャレンジがある仕事だったりして、その一個一個のチャレンジも大きいし、毎回チャレンジの領域も違うという意味で日々学ぶことが多い仕事です。

仕事を楽しむ人たちが集まっているチームでもあるので、そういった方と一緒に働きたいなと思っています。

語弊を恐れずに言うと、ある種我々のような長くやっている側も、知らない業界であったりとか、知らないビジネスモデルと出くわすこともあります。
私も含めて、最初からこの業界のプロではないので。
今は別に「ここにすごく知見が深いです」とか、ご経験がある方じゃなくても、先ほど久野が申したような、一緒に楽しめる方であれば全然ゼロから一緒にやっていけるところも一つ面白いところかなと思います。

そのあたりは我々も気にしていないと言いますか、是非ご興味ある皆様にも、経験が無いということは全然マイナス要素にならないということはご認識いただければなと思います。

どういう理由で行ったかというと、新卒コンサルタントあるあるに近いんですけど、だいたい５年弱くらいやると、若手の一つの段階を一息つくんですよね。
そのタイミングで「そのままシニアパートナーとして日本のクライアントの皆様に価値を出していくのか」はたまた「自分の手を動かしてみて実際に売りを作ってみるのか」そういうのもやってみたいなというところがあったり。

A.T. カーニーでのキャリアがひと段落したというところと、尊敬していた先輩が立ち上げた会社だというので、アーリーなところでチャレンジを一緒にするという魅力度との駆け引きで決意したというところですね。

難しい問いですけど、よく「新卒で経営コンサルタントになって本当にビジネスはできるのだろうか」という問いを抱えながらキャリアを築く若手は多いんですが、その問いに対する答えでいうと、やはりゼロからしっかりとキャッチアップしてやり抜くグリッドを持っていれば、事業会社でも価値を出していくことができるなというのは分かったことの一つですね。

同時に、やはりマインドとか働き方も変えていかなくてはならないなと思ったのは、より多くの人間を巻き込んで長期的な関係を築きながら一つの目的に向かって、ビジョン、ミッション、バリューをより意識するようになったりました。

あとはアーリーなフェーズだったので、だいたい１勝99敗くらいの勝率で、コンサルタントのときはやはりその勝率だとまずいところもあったんですけど、スタートアップだともう少しやってみて間違えても次に行こうという感じで、このあたりの違いは結構ありましたね。

戻ってきたのは先ほども申し上げた通り、どっちが良い悪いではなくて好みの問題だと思うんですけど、ある程度汎化したソリューションで日本全体を革新していく底上げをするか、一つのお客様の本質的な課題に入り込んでそこをすべて解きにいくか、どちらで日本の企業だとか日本全体に貢献していきたいかというのを見たときに、後者の方、一つの課題にしっかり向き合って解ききる、こちらの方が私は好きなのではないかと思ったからですね。

お客様が自身で気づいていない悩みにまで我々がもし気付ければ、そこに提案をして解いてあげることができるというところですとか、顕在化していない本質的なペインというところを捉えてしっかりと解を持っていって助けることができるというところが一つ面白みかなと思いますね。

やはりソフトウェアですと、どうしても「こういうものを直したいんだけど御社のソフトウェアとマッチしますよね」っていう形になりがちなんですね。
我々のときは、クライアントさん自身も何かに困っているんですけど、どう困っているのかですとか、どうすれば良いのかにはノーアイディアで「一緒に考えて欲しい」という相談も受けるので、そこは大きな違いかなと思います。

私はまさに霞が関で官僚をやっていたんですけど、もともと社会に大きなインパクトを与えたいな、というくらいの漠然とした理由で働き先を考えて霞が関で働いたんです。

お仕事としてはとても社会に大きなインパクトを与えている仕事だったというふうに今でも思っているんですけど、それは私個人の貢献というよりは、その業種自体が持っているインパクトの大きさだったんだろうなと働き始めてから思って。

若い私は生意気だったりとか思い上がりもあったんですけど、もっと自分がいることによって価値が出る、実感できる仕事がしたいなというふうに思って、霞が関での仕事も結果として大きなインパクトがあったけど、自分の貢献度は小さかったので、自分の貢献度が大きい仕事ということでA.T. カーニーという会社を選んでこの業界に来ました。
 
実際にA.T. カーニーでは、もう20代の中頃くらいにはプロジェクトマネージャーになって、プロジェクトマネージャーになると現場のリーダーとしてお客様の経営陣などとA.T. カーニーを代表して議論することになるので、働き始めて４、５年先にはもうそういったことができるようになる。
その先にはプリンシパル、パートナーになっていくと日本を代表する数々の経営陣と、そもそも会社をどうしていこうかという議論であったり、場合によってはそもそも日本の産業はどうあるべきかというような議論を20代後半から30代でできてくるので、そういった自分が当初掲げていた想いというのはこのA.T. カーニーという会社、もしくはプラットフォームでうまく実現できているんじゃないかなと思っています。

実際にやはり実務をやられているのは霞が関の官僚の先輩、同僚もしくは後輩たちなので実際にやるのは彼らだと思うんですね。

そこと戦略コンサルを両方経験して分かるのは、こちらに来ると自分でできる力が備わってくる。
役所にいたときはその組織の役割、力、組織のこれまでやってきたことというのをベースにそれプラス0.1のことをどうやるのかというのが主な仕事になってしまうんですけど、ゼロベースで物事を考えて、本来何をどう変えていくべきなのか、というようなことを日々議論をしていくと、また違った目で霞が関を見て「大きく変えるにはこう変えなければならない」変える時には「こことここをこういうふうにやっていくのが良いのである」というようなグランドデザインを描くことができるというのは、この業界に来て培われたスキルなんだろうなと思います。

ただ実際にそれを実現するには日本の大きな官僚機構の中で組織を動かしていかないといけないので、そうすると当然我々だけがいくらそれを提言したところで変わらないので、役所の人たちと戦略コンサルタントが連携をして物事を変えていくということをしていかなければいけないんだろうなと思っています。

バックグラウンドや経歴という外形的なものでの共通点というのは、あまりないのかなと率直に思っています。

私みたいに霞が関出身の人もいれば、自分でスタートアップをやっていたが畳んでこっちに移ってくるという人もいれば、伝統的な日本の大企業で経営企画をやっていた人もいれば、海外で営業をやっていた人もいたりするので。

経歴自体の共通点というよりは、その中で前例とは違ったことを何かやってきたのか、というのが共通するかなと思っています。

場合によっては上司とケンカをしたり、お客様とケンカをしながら物事を変えていったというような経験がある人、というのが共通しているんじゃないかなと思っています。

ケンカせずに進める方が良いんですけど、ときにはケンカをしながらも過去とは違ったものをしっかり自分の力で何か作り出した経験がある人というのが多くいるんじゃないかなと思います。

そうですね。

先ほど素直さと申し上げたんですけど、一方でパッションがありながら「自分が思うことはこうなのである」「これが正しいはずなんだからそうじゃないものをどう変えていくのか」そのときは衝突もいとわずやっていくというような、そんな方が多いんじゃないかと。

そうですね。
横山もそういったタイプなので笑
そういう生意気な若手の方が私は好きだったりしますね。

実際に私にチャットで「これどうなってるんですか？」とか「最近ちゃんと仕事しているんですか？」などと言ってくる若手もいたりするので、是非そんな人が一人でも増えるといいかなと思っています。

おそらく私がA.T. カーニーを選んだ理由を語ってもあまり多分皆さんには刺さらない気はしていて…

なぜかというと、私は実際には弊社と競合のもう一社くらいしか受けていないんです。
単純にA.T. カーニーが先にオファーをくれてですね。当時は結構面接が５次面接、６次面接まであるような時代だったので、他社は「じゃあ次は６次面接を２週間後にパートナーとやります」などという話になって。

あまりこの業界のこともそこまで知らなかったので、だとすれば「先にA.T. カーニーからオファーをもらったので、競合さんの方はもういいです」と言って、先に内定をくれたというだけで入ったので、なぜ選んだというのは多分あまり理由にならないと思います。

ただ一方で、A.T. カーニーに入ってから14～15年くらい在籍をしているので「なぜ残っているんですか？」ということをお伝えすると、多分A.T. カーニーの魅力が伝わるんじゃないかと思っています。
A.T. カーニーの最大の魅力というのはあまり会社らしくないところなんだと思っています。
 
通常、会社があると、会社使用者と従業員がいて、従業員に対しては「君はこの仕事をやってください」「君はこの仕事はやってはダメです」「君がやっていいことはこの範囲です」「ここから外はやってはいけません」というような指示・命令であったり、監督が発生すると思っているんですけど、A.T. カーニーの最大の特徴としては、会社というよりは１つのプラットフォームのようだと感じます。

会社から「あれをやりなさい」「これをやりなさい」と言われるのではなくて「自分としてはこれをやりたい」「あれをやりたい」というパッションがあると、そのプラットフォーム上にそういう色々な想いを持った人がいたりとか、会社としてそれをサポートする機能があるので、それを自分で見つけてきて自分で統合をして仕事を作っていく、新しいことを作っていくというようなイメージです。

会社からの命令ではなくて、プラットフォームで集まるという自由さがあるので極めて自分がやりたいこと、実現したいことができる組織であるというところが最大の特徴だと思っています。

かれこれ14、5年プラットフォームで色々なリソースを使わせていただきながら、自分がやりたいことを実現しています。

そうですね。
特にA.T. カーニーが強いんじゃないかなと思います。

我々の業界は弊社から他社に行くということも多くあるんですけど、やはりその話を聞いていてもその度合いというのは、群を抜いて一番強いんだろうなと感じます。

私は他社に入ったことがないのであまり断言できかねるところはあるんですけど、色々と総合して、若手やマネージャーくらいまでの目線で見てみると、特に若手の仕事に対するリスク許容度が良い意味で高い会社だなと思います。

チャレンジさせてもらえる、というんですかね。
やはりこういう仕事を進めていると、若手は分析をしてそれをしっかりと中堅、ベテランがメッセージにまとめて、シニアパートナーがデリバーするというのが一番間違いなく進むやり方ではあるんですけど、弊社で特徴的なのは、例えば事業が６つあってA事業の担当が横山となったら私が分析からデリバーまで全部の資料を作って、自分がしっかりとクライアントの経営陣に伝えるところまですべて一気通貫でやるので、若手の裁量権がすごく大きいというのが非常に面白い特徴なのではないかと思います。
 
なので、それは選ぶときの理由になりましたし、私は一回スタートアップに転職しているんですけど、戻ってくるときになぜまたここを選んで戻ってきたのかというと、先ほど久野が申したことに近いんですけど、A.T. カーニーというのは規模はもちろん拡大していて仲間の力を集めてどんどん大きくなっていければ良いと思っているんですが、急速に拡大しているというわけでもないので、ある種まだまだわがままと自由が利くんです。

やりたいことを主張して「じゃあやったらいいじゃん」という文化がすごく強く残っているだけではなく、小さすぎもしないので、すべてが揃っている中で自由に主張してやらせてもらえるという贅沢な環境と言いますか、そういったところはかなり特徴的なんじゃないかなと思いますね。

ありがとうございました。

ありがとうございました。